狄更斯在《双城记》里这样描述法国大革命的时代。这句话来形容我们今天所处的不断革新的时代，也不为过。

　　这是一个最好的时代，手机支付、互联网+、共享经济、高铁出行、大数据，技术每一天每一秒都在改变着生活，更便捷、更灵活的衣食住行方式、工作方式、赢利方式。

　　这也是一个最坏的时代，太多的变化令人眼花缭乱，应接不暇，一不留神就被时代无情抛弃，回顾智能手机市场的霸主更换大家会更有体会；

　　对于企业的组织架构能否跟上时代，组织的运营管理更是提出了前所未有的挑战。

　　京东创始人刘强东2019年评价京东“人浮于事，拉帮结派”。这8个字恐怕可以用在很多企业身上。

　　企业的CEO或创始人，企业的人力资源掌舵人，通常扮演着组织设计者和组织变革推动者的角色，要重新审视组织架构的合理性，能否适应这个快速变化的时代，能否适应企业快速的发展变化，能否适应新时期的人才特点。

　　那么，在这样一个动态的环境下，组织架构设计该如何去考虑呢？其实返璞归线年代，管理的大师们提出的权变理论，就是在动态环境下对组织进行研究的结果。

　　权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没什么一成不变的、普遍适用的管理方法。

　　组织架构设计包括六大因素：组织战略、环境、技术、组织生命周期、组织规模、人员素质，其中前三个因素是建设性因素；后三个因素是制约性因素。

　　企业设计者要先想清楚，目前是思考的1年以内的战略目标，是3-5年，还是5-10年？短期、中期、长期的战略目标不同，决定了组织架构的匹配性。小彦建议各位设计者可以先思考3年-5年的组织战略目标。

　　时代变化太快，长远预测太难，很多趋势看不清楚；只看眼前的改变，又没有前瞻性。3年到5年不长不短，可以通过一些改变实现一些结果，又不会太脱离目前的实际。

　　组织的盈利模式是什么？是多元化经营还是差异化经营？多元化经营，要考虑的是品牌或业务单元进行事业群划分，还是按地域等其他要素进行划分。提供的产品和服务未来如何实现用户的需求？产品或服务是否会发生迭代升级？

　　组织是不是具备足够的技术支撑，帮助实现一些信息流、资金流等的整合？是否大数据的采集到分析，乃至产品或服务的交付变革有合适的技术平台实现？

　　比如阿里、华为、小米等公司采用的前中后台的组织架构设计，没有强有力的技术平台支撑是不可能实现的。中台的共享服务很大程度上依托技术支撑。平台化并不是所有企业的制胜法宝。

　　环境带来的是风险还是机遇？消费者或客户的购买习惯是否有所改变？行业所处的经济大环境是紧缩还是蓬勃发展？

　　VUCA时代下，环境的变化对企业的冲击和改变是持续的，有时候组织的覆灭不来自于内部的经营，而是环境的变化。

　　突如其来的疫情对旅游业简直是毁灭性打击，平平无奇的“口罩”变得奇货可居……企业组织要正视环境带来的影响，要预判并适应时代趋势的变化规律。

　　说明组织的产生、成长和最终衰落的过程，通常从创业阶段、集体化阶段、规范化阶段到精细阶段。

　　随着组织沿着生命周期的四个阶段的演化，组织的结构、控制管理系统、创新和目标等都有几率发生变化。

　　人数越多，组织的复杂度相对越高；需要的层级、部门等也就越多。特别是人员比较分散的且业务本身复杂度高的，组织架构相对也会复杂度高；

　　人员的素质能否符合组织变革后的需要；人才的招募、储备是不是能够满足持续增长的组织变化；关键岗位是不是真的存在断层等。

　　没有合适的人能摆到合适的位置，组织架构有可能只是水中月镜中花，设计的很美却不能落地。

　　大多数企业的组织架构，都是由企业CEO/创始人（组织设计师）和HRD(组织变革推进者)这样的角色共同推进的，我们提议有能力的企业在做大的变革时可以引入第三方力量，即外部专业咨询公司帮助推动。

　　一方面，专业的事情交给专业的人；另一方面，组织架构牵扯方方面面，第三方机构可以更为中立、客观。

　　如果企业暂时没实力或者没有意愿邀请专业咨询机构，那么如果自己做，彦小彦结合我们给企业做组织架构设计的经验，分享“三板斧”：

　　组织目标和愿景，如绘画般尽可能清晰的呈现出来。很多的企业HR抱怨，组织架构改了一稿又一稿，还是没能获得领导满意，最后自己都不知道画的什么，感觉四不像。

　　这其中很大的问题，是组织设计师（通常是企业创始人）的想法没有清晰的被理解或呈现。

　　对于发展中的企业，很多时候创始人也是摸索着前行，虽然他们有前瞻性的远见卓识，但未必能很好的表达出来，并让周围的人理解。

　　因此，负责组织架构勾画和推进的人员要持续的与其沟通，反复碰撞，并具备很好的提问技巧和引导能力，帮企业的设计师可以越来越清晰的把心中的目标呈现出来。

　　可以找出行业内的模范企业、领先企业的组织架构作为参考或样本练习，我们企业的架构和他们的区别是什么？是打算设置同样的架构层级？

　　这样对比，有了一个参照物的时候，更容易有的放矢的进行描述和呈现。此外，如同绘画，要先构图，再落笔，完善细节等。做组织架构设计，也要先确定设计逻辑。

　　传统垂直架构？扁平架构？矩阵架构？前中后台设计？先摸清方向，不拘泥细节。待方向确认后，再打磨职责分工和岗位设置等。

　　因为无论如何，组织架构终归是要进行多次打磨和修改，才可能最终确认的，这也好比绘画一样，没有细节打磨出不来精品。

　　前期充分的沟通，能够大大减少修改的次数吗？可以，但最重要的是能够大大减少风险即组织架构从方向上就设计错了，没经历多长时间就要颠覆重来的风险。

　　Tip 1: 和组织设计师反复沟通，Communication 到你胸中有方向，眼里有亮光。

　　很多时候组织设计师的想法很好，但是放到现实条件下并不都是能轻松实现的，就好像一个生病的人可能没体力去完成一项马拉松。

　　组织生病比如组织的盈利模式过于单一且容易被复制、不能持久，组织的人才储备不足无法适应变革后的组织架构，组织的整体流程复杂交织、难以理顺等等，组织各方面“健康运营”情况有几率会成为制约因素。

　　而组织架构设计者进行组织体检的过程，也是进一步理解组织战略和目标的过程，好像不同的病人不能用同一个治疗方案一样，也要通过望闻问切来了解病人。

　　更重要的是，在此过程中找出目标和现状的差距，制定组织架构调整方向和实现周期（结合权变理论中的各项因素）；

　　调研方面能考虑的方法，如系统地收集现成的能反映公共组织架构运作状况的资料（这些资料主要有职位说明书、管理业务流程图、系统流程图、管理工作标准、预算情况和人员配备状况、人员的考核和奖励制度、企业经营结果的财报等）；

　　就一些特定主题还可以组织问卷调查、个别面谈和小型座谈会等常用方法。组织诊断的专业咨询工具也有很多。

　　常见的用于组织诊断的模型或思维工具有：韦斯伯德六个盒子、麦肯锡7S模型、PEST模型、EFE矩阵、波特价值链分析、资产负债分析模型、BCG矩阵、GE矩阵、市场演变矩阵、胜任力模型等等。

　　每个企业都具有独特性，可以就自身特点选取合适的工具，结合企业的业务、管理、文化各方面梳理健康标准，进行一一诊断。

　　Tip 2, 纵向/横向、业务线/职能线，全方位收集信息、深入研究，Research 到成为组织医生，方方面面尽在掌握。

　　出于对未知的不确定，熟悉的领域更有安全感，因此组织架构调整和变革才会遭遇各种声音、各种质疑。

　　因此，无论是在组织架构制定过程中，还是在未来确认后，如何能够让更多的人从内心愿意接受变革、愿意配合做出改变，甚至贡献自己的好的想法，是架构调整成败的关键一环。

　　我们需要唤醒组织中的大多数人，一起去完成变革，而不仅仅是高管层级的自High。

　　员工想不想做（员工思维要了解），能不能做（员工能力要具备），至关重要。在此，介绍下麦肯锡的“影响力模型”，在组织变革推动中很适合使用：

　　借助故事传达意义，包括让员工看到日常工作中的变化将让企业获得怎样的收益，变革后将为员工个人、工作团队等带来的效益（更高效率、更可观绩效、更重要更好的工作机会、更少的重复工作、带给顾客更加的体验及更低的价格、社会效益等）；

　　第二，“加强机制”，即在推动员工转变理念和行为的过程中对其提供各项支持，鼓励员工的行为，如流程的优化、如资源投入等；

　　第三，“变革所需要的技能”。通过培训内部人员、引进外部人才等，从人才供给上确保组织变革有真正可实现的可能性；

　　第四，“角色示范”。企业管理层通过一些能发挥很强象征性意义的行动，推动组织架构调整在组织内广泛传播，仪式感的一些任命、一些变革讨论会等是非常必要的。

　　Tip 3, 通过宣传上下齐心，鼓励人员做出改变并提供支持，用Marketing的思路让组织架构调整成为最热门的职场新风向。

　　总结下，当今VUCA时代，结合权变理论，组织架构设计和调整要考虑六大因素：组织战略、环境、技术、组织生命周期、组织规模、人员素质。

　　如果可以聘用外部咨询机构帮企业进行组织架构设计那是最省力而有效的方式；若企业自己做，我们结合自己项目经验，给出了“三板斧”：为组织画像-为组织体检-为组织路演，三板斧使用的关键是充分沟通，全面调研，宣导落实。

　　彦小彦希望以上的分享，能够在一定程度上帮助到每一位进行组织架构设计的朋友，一起帮企业实现每一次发展之路上的飞跃。