随着经济全球化及一体化的发展，大宗商品贸易日趋频繁及多样，国家与国家之间，企业与企业之间贸易规模也在增加。

　　贸易模式无定式，贸易业务处处有风险，这对如今财务专员无疑是增加了挑战。财务工作，已不再仅限于核算这一简单功能，更是增加了监督、管理、引导、资源整合、战略方向指引等多方面的功能，这也就引出了“业财融合”这种提法。

　　本文分析“大宗商品贸易业财融合”现阶段存在的问题，并提出了对策及建议，为加快业务财务融合提供思路。

　　随着市场经济环境的变化，大宗商品贸易商业模式也逐步多样化，不再简单停留在一买一卖的业务模式上，会通过运营指标分析，加快存货周转，加快资金回笼，降低资金风险；

　　通过与生产型企业合作，寻找出其发展痛点，应用产业链思维，利用上游资源、下游渠道、物流、资金等多项资源分配进行相对有效整合利用，实现增值。业财融合也逐步成为企业间提高竞争优势的有效方式。

　　“业财融合”，顾名思义就是将企业的财务与企业的贸易业务紧密结合起来，加强管理，促进企业高水平质量的发展。大宗商品贸易的业务与财务不是独立割裂的，需互相协同配合，将财务专业相关知识应用于业务开拓，促进业务落地执行，最终实现企业价值最大化。

　　贸易业务进入门槛较低，特别是资金雄厚的企业，规模效益显著，大中小贸易竞争较为激烈，但做到资源有效整合、拥有自有的核心竞争力的大宗贸易企业较少。

　　这就需要财务不能再仅限于企业内部核算工作，要开拓眼界，加强内部公司及外部同行公司对比分析，提出战略方向建议；

　　加强对合作企业的资信分析及动态跟踪管理，提高合作粘性，降低合作风险；加强资金资源的整合运营，降低财务资金成本，提升公司盈利能力；国际贸易中，更是要进一步探索当地税法等有关规定法律法规，营造健康顺畅的贸易环境。

　　综上，业财融合是个系统性的融合，在观念转变、流程设计、授权管理等方面上都需做嵌入。

　　大宗商品贸易企业，对业财融合的认知不完全一样。现阶段更多仍是停留在事后核算上，业务与财务相脱节，财务专员做好报表编制，确保实际数据与账上数据相符，及时缴交各项税种，及时上报各项统计报表。

　　一是公司总经理即“一把手”未能对财务专员进行相对有效定位，仍停留在“财务即是账房先生”传统观念里；或者总经理作为业务型领导，仅想着业务上的开疆扩土，不懂得财务也可以赋能。

　　二是财务专员自我认知不足，容易陷入“把账做对、把账对平”的圈子中，无法统揽全局，从财务数据中挖掘对公司有价值的信息，如哪些客户是优质客户、哪些产品更好销售、哪些商业模式可以复制推广等等，未能积极主动地向总经理、业务部门展示财务专业给业务带来的收益。

　　大宗商品贸易企业对财务的定位更多的是后端核算，在业务事项的流程中是未设定财务审核环节。这样的流程设计，财务人员不参与业务方案研讨中，使得财务发挥的效用有限。

　　贸易企业成立门槛低，国内外财税政策不一，对公司是个挑战更是个机会，财务专员能及时参与并能将专业性意见落地实施，将提高收益水平。

　　同时，对于即将合作的客户，通过财务专员当地考验查证了解其盈利能力及资金稳定性等也将有利于我司对风险的把握。对于在执行客户，通过财务数据分析能更有效地客户履约能力进行评价。

　　信息化工程是资金投入较高而成效缓慢或者说成效不直观。所以很多企业不愿意多投入，这就导致信息化不足，未能有一个统一反馈平台实现资源共享，也未有一个完善的数据库进行多方面财务分析指导。

　　而且现在市面上信息系统也是多种多样，哪种更适用于自身企业，同样是需要深入对比与研究。同时，贸易模式多变，系统开发需要时间，有可能开发上线后已无法适用于公司的新需求。另外，如何将管理理念植入到信息化系统内，难度非常大，需要有一个系统性的工程。

　　部分贸易企业预算管理较为粗放，仅以赚取利润为目的，未定好明确的发展趋势，如如何聚焦、如何延展等都未精细规划。部分企业，将预算流于形式，业务的开发方向均脱离预算，导致优质客户因未做好规划安排而错失合作机会。

　　又或者部分企业把预算当成是财务部门的工作，把预算定义为财务专员数据加加减减，未能很好地做好业务与财务相融合。贸易企业仅简单的下达营收指标、利润指标，哪里有机会就投向哪里，未有一个长远发展指引，导致业务类型散乱、产品多样、客户散杂，后台维护成本高，人员冗杂，很难形成企业的核心竞争力。

　　另外，预算作为一个短期指导方向，需贯穿于日常的业务管理当中，如未做好序时进度跟进安排，最终没办法实现预算目标，影响企业长远发展。

　　考核指标是针对贸易企业中的职业经理人、业务团队等设定的。贸易企业考核方式过于单一，大部分是对量、营收、利润直接考核，这样对业务团队的引导更多的是规模取胜、利润为王。

　　业务在开拓时不会从长远考虑，仅顾好自己的一亩三分地，更多考虑的是眼前利益，甚至仅单票单议，未发挥有效的团队协作意识。

　　而且，简单考核指标也暴露出较大的业务风险，业务更关注的新业务，仅关注新业务即将产生的效益，而忽略了在执行中的异常隐患，出现了剪了芝麻丢了西瓜的现象。另外，对财务专员要求不清晰，导致财务专员对业务的指导有限。

　　财务专员要转变思维，不能仅限于核算工作技能，要加强管理及服务意识。内外部市场变幻多变，大宗商品贸易业务发展多样，财务专员作为链条中一个环节，要主动协同其他部门加强业务风控管理，加强运营周转分析，防范问题出现。

　　财务人员也要增强服务意识，增强对业务、对市场、对产品的了解，深入一线，将财务与业务更加贴合；

　　要加强金融、外贸等多方面的知识学习，给财务赋能，提高服务的专业度；也要增强企业经营及管理培训学习，提高财务人员的总实力，更好地推动业财融合。另外，企业也需增加相应的激励政策激发财务专员的潜能，鼓励财务专员加速转型。

　　在传统贸易企业，特别是基于简单一采一销的企业，财务部门与业务部门是通常割裂的，两个部门之间交流很少，财务部门往往不清楚业务发展的来龙去脉，这样促进业务发展就非常有限。为了能更好协同业务开拓，应该在流程设计中增加财务审核或财务意见环节。通过流程的调整，增加财务部门与业务部门的互动。

　　现在新型的贸易企业逐步转向高质量的发展，不是单一的点状式赚取收益，是往产业链条上开拓新的盈利点，或者在利用互联网布局围绕核心企业组织的供应链服务。在这样商业模式中，财务专员在事前参与、事中跟踪、事后评价中起了重要的作用，特别是事前参与往往容易被忽视。

　　事前参与，包括对财务专员通过专业分析对客户资信进行重点剖析，包括盈利稳定性及资金安全性等方面；包括怎么样才能做好业务方案的设计，符合客户诉求的同时也满足我司的管理要求；包括通过金融工具等方式优化财务结构，降低财务成本等等。

　　系统信息化，不仅是财务核算数据的信息化，更是财务管理系统信息化，让财务管理工作与贸易业务跟踪更好地结合。现在是“互联网+、数字化”时代，贸易企业数据繁杂，不同业务模式并存，如要高效地做好精细化经营质量分析，需要依靠信息化系统来实现。

　　一个符合公司商业模式以及管理理念的系统，将大幅度的提升企业整体工作效率。通过系统使得流程更规范化，弱化人为主观判断，减少人为疏漏，将风险预警工作执行更加到位。

　　一个完善的系统，能有效地将信息资源传给有关人员，达到共享目的，避免因信息不对称而影响业务造成损失。

　　首先要转变思维，公司预算是全员预算，都要对预算负责。预算也是业务部门的一个中期规划，为实现年度预算目标实现，要设定好各重要时间点的完成比率。

　　预算指标是要根据公司的战略发展计划要求制定不同的指标要求，指引业务向按公司支持的方向开拓。除了绝对值指标的要求，也要增加相对值指标，要求各层级重视投入产出比、营运效率以及人均效能的提升。

　　在部分大宗商品的红海市场，存在利润单薄的业务，如纯粹扩展规模，而忽视投入产出比，也就没办法实现资源的有效利用。但指标不可过多或过于复杂，业务部门不是财务科班出身，并非能如财务专员理解那么透彻，这将给日常的管理中增加难度。另外，过于重视指标管理，而忽略业务优质发展，就失去指标管理的意义。

　　绩效考核是风向标、指挥棒，合理的考核指标可以正确指引业务发展趋势，特别是要将绩效考核与预算指标相结合，才能更有效地完成预算目标。绩效考核指标与预算一样，除了绝对值指标外，也要增加相对值指标，促进业务高质量发展，如指标未有效完成减少奖金发放，如指标超额完成可以适当奖励。

　　对于财务专员，也要增加与战略导向一致的考核评价指标。在管理工作上，要求对财务专员指标更加具体，同步匹配与业务相关的指标考核，激励财务部门与业务部门互动交流，增强财务的协同能力。

　　传统观念中的财务专员已不再满足于社会经济的发展要求，财务专员要想成长的更快，就要加强业财融合，努力往业务财务、战略财务方向发展。大宗商品贸易企业，在加快转型的道路上，需要团队作战，在尝试、在突破中，要积极地推进财务与业务的协同，各个部门发挥所长，同时也要提高预算的精细化管理，通过考核指挥棒引领公司正常发展趋势，最终实现核心竞争力的提高。

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