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　　为控制商品车售价，保证销车利润，4S店一般会制定销售政策，确定各种车型当期最低限价，以及展厅经理、销售经理、总经理在此基础上的折扣权限。

　　1、销售政策虽然制定，但未清晰审批流程，或者审批流程不严格执行，导致常常会出现展厅以总经理限价售车，但只有展厅经理或销售经理签字。

　　2、销售政策制定后未传递到财务，财务只能依据合同价格收款结算，无法对车价执行是否合规监管。

　　3、销车折扣权限完全下放给总经理，导致总部对下属4S店销售只有少数控制力度。

　　1、销售政策应确定各级折扣权限的审批人、审批方式，销售政策每周制定，总经理审批后，还应报送财务一份，财务对低于折扣权限缺乏审批的不予结算。

　　2、销价管理上总部使用重点控制或全面控制方式，重点控制如畅销车型、超期库存的最低限价和销售需经过总部审批；全面控制如下属4S店的销售政策需报送总部销售管理部门备案，销售管理部门对此做多元化的分析后及时反馈下属4S店给予纠正或指导。

　　4S店为完成厂家的销售任务指标，获取相应的返利，通常会采取通过一定的让利，发展二级网店（摆放展车）、或与车贩长期合作，借以消化多余的库存；但如果无相应的管控机制，一方面容易滋生贪污舞弊，另一方面有可能把二级培养变成竞争对手；这两方面都可能给4S店运营带来不利后果。

　　1、销售政策偏向二级，给二级的让利幅度过大，尤其是同城二级，导致二级销售畅销车型占多数，不但未能起到消化库存的作用，还分流了客户资源。

　　2、二级专员将即时库存信息透露给二级，协助二级利用资金优势，在不确定客户的情况下用定金占住二级所需车源。

　　3、4S店销售人员联合二级或车贩，将展厅客户转化为二级客户，对差价进行分成，并将延伸业务（精品、保险等）飞单。

　　4、摆放展车的二级经销商所交保证金低于展车价格的30%或低于二级协议比率，二级展车未定期盘点，展车安全性存在风险。

　　1、北京某宝马4S店，一家名为“盈宝行”的单位频繁交五千或一万元订金，所订大部分为畅销车型，从交订金到最后交全款提车时间比一般销售周期长，销售合同都是后来销售顾问自己填写，车价均紧贴甚至低于限价销售。后查询“盈宝行”信息，该销售顾问还有一重身份，是该单位合伙人，利用4S店平台为自己牟利。

　　2、长沙一家4S店，在常德设立二级，摆放4台展车，每台车只收取20%保证金，平时疏于管理，长期未对二级展车进行盘点；其中2台展车已被客户提走，4S店2个月后才知情。

　　1、根据品牌和当地市场情况，控制经销比例在销售总量的20%以内，原则上不在同城设立二级。大型二级（销量占比超过5%）需向总部报备。

　　4、二级摆放展车每月应现场盘点，抽盘可通过现场照片方式确认，拍摄底盘号，并附当天报纸。

　　5、总部销售管理部门可定期对下属4S店的销售数据来进行分析，判断二级是否起到了积极作用。

　　禁止业务人员经手客户款项，一般是4S店基本的纪律，但真实的操作中也会发生，如周六周日对公账户无法转账时，或客户要交款时财务已下班，有时会把钱给销售顾问代交；也有销售人员主动替客户代垫款的情况，一是因为朋友、老客户介绍的客户以及一些二级网点购车时，电话沟通达成意向就先帮客户垫付订金，二是为了本月及时拿到提成（一般财务要求收齐全款才能计算提成）而帮客户垫付尾款，三是为了信用卡套现，4S店要为此承担手续费用（尽管金额不大），还要承担信用卡套现连带责任的风险。

　　对业务人员经手客户款项不及时制止，极易让业务人员滋生舞弊心理，是销售各种舞弊行为主要源头。

　　1、检查某家4S店一段时期的POS机刷卡明细，发现有较多同一卡号多次刷卡的现象，如一张卡替几个毫无关联的客户交款，后经筛选核实，发现主要是销售顾问的卡，也有售后服务顾问的，甚至有收银人员的卡，严重违反收款纪律，财务监督形同虚设。

　　2、某位客户，销售信息为车款30万元，赠送精品1万元，经回访确认，客户实际交款为31万元，其中车款30万元，同时有精品款1万元被销售顾问截留，销售合同是销售顾问一人所填。

　　3、某位客户购车，财务收车款50万元，按50万元开具机动车发票，经回访，客户实际交车款为52万元，销售人员私收加价款2万元，并对客户以加价不开票或低开票少交购置税的理由瞒混过去。

　　1、严禁业务人员替客户交款或刷卡，一经发现立即查处；同时展厅、客户休息区设置明显提示提醒客户；退客户订金或余款，直接退到客户本人卡，禁止业务人员代领。

　　2、财务一方面严格维持收银纪律，另一方面要组织好收银工作，尽可能的避免客户交不了款的情况。

　　3、销售环节各项单证，如销售合同、垫付款证明等，均应由本人签字，以确保信息真实，禁止代签。

　　由于厂家对于大客户有额外返点，因此大客户车价一般低于普通客户，但也有销售人员为低价售车，或大客户专员为完成厂家任务，将普通客户作为大客户申报，车以大客户的低价售出，但最后厂家不通过，返点未拿到，实际上形成了损失。

　　精品业务目前是4S店比重最大、利润最高的延伸业务，由于精品种类非常之多，方式灵活，很容易产生舞弊和飞单行为，也许会出现的问题有：

　　2、一些售后业务如事故车维修、索赔维修本不会出库精品，却发现有精品出库。

　　3、飞单行为，业务人员将店内客户介绍到外面进行精品加装业务，牟取私利，有时对客户会谎称是4S店设的加装点。

　　4、由于客户交款一般既有车款又有精品款，而且客户大部分只关心总价款，机动车和精品发票各自开具多少受销售人员影响较大；若对销售人员考核方式不当，容易形成销售人员将车价和精品价互相挪移多拿提成的情况。

　　1、将一家4S店销售合同上的精品购买和赠送信息与实际出库信息对比，发现实际出库多出合同上所列不少，部分是销售人员在利润率高的精品加装单上私自添加，而这些添加的精品没有加装到相应客户车上，而是被销售人员所拿，也有销售人员辩解说有些客户真正的需求赠送，但达不到赠送的标准审批不下来，所以添加的精品送给这些客户了。

　　2、收到检举信息，某4S店一位销售人员经常将客户带到店外加装精品，并对客户说这是公司设在外面的加装点；经过调查发现线索，虽然客户信以为线S店的精品发票，为了弄到发票，该销售人员在待开精品票上做文章（部分店内购买精品客户当时不一定要发票，所以财务账上以待开票收入计入，若后期客户真正的需求发票可开具），对财务说待开票客户现在要求开具发票，并要求以车牌号作为发票抬头，而车牌号财务并不知晓，是该销售人员告知财务，而该销售人员告知财务的实际却是飞单客户的车牌号；审计人员通过售后系统找到待开票客户的车牌号，与发票上抬头车牌号对比，发现了大量不一致的情况。

　　3、某4S店一段时期内为鼓励精品销售，提出方案中将精品毛利提成率调高到15%，而同期商品车溢价提成率只有10%，被销售人员抓住了漏洞。例如，销售人员销售一台车，车价50万元（溢价1万元），精品2万元（毛利1万元），按提成方案计算，该笔业务提成为2500元；但销售人员通过游说客户将车价改为49万元（无溢价），精品3万元（毛利2万元），在总价不变的情况下，提成却变为了3000元。这段期间内，精品价格普遍超高，车价却有所下滑，实际经营无变化，4S店却多付出了提成。

　　1、销售合同、精品销售单、精品赠送单、精品加装单等流程单证，确保客户本人签字；精品加装单填写完毕后，空白栏目要划掉，以防人为添加；精品加装单交付审核时需附原始凭据如销售合同或精品销售单以供对比。

　　2、对于精品业务量巨大的4S店，店内可设为专岗，监控审批精品出库，分析业务数据，及时作出调整提成方案。

　　4S店的精品中，除原厂精品外，占比重更大的是外采精品如太阳膜、导航等，因此采购结算环节控制特别的重要。一般存在两种操作方式：

　　1、固定成本采购结算方式，存在采购价格偏高，采购人员收受供应商回扣的风险。

　　2、销售价格比例分成结算方式，以销售价格按比例结算采购成本（如五五分成），存在销售人员为多拿提成或受供应商诱使（如供应商按店内销售人员个人销售额私下给奖励），刻意将车价挪到精品价，导致4S店多分成给供应商的风险。

　　1、外采精品正常售价一般会高出成本一倍以上，所以从利润角度考虑，采取固定成本采购结算的方式较为合适。

　　2、外采精品采购使用集团或区域集采方式以减少相关成本，尽可能的避免4S店个人选择外采精品供应商；由总部精品管理部门来负责市场调研和外采供应商的考察、选择和谈判工作，或采用招标方式选取。

　　上牌费用大致由购置税、车船税、养路费、检验费和4S店自己收取的服务费组成，部分城市有牌照复印费等小额费用，各地标准不一，上牌大部分票据原件交给客户，4S店留存的一般是复印件，而且票据面值小但数量极多，上牌费用的真实性需要监控。

　　同时，有的4S店是通过中介或外包上牌，给中介和外包服务费用过高，存在回扣风险。

　　某家4S店每年上牌量在2000台左右，该店上牌员每台车上牌报销费用是大车300元，小车250元；后派专人亲自上牌核实，当地上牌标准是大车270元，小车220元，上牌员每台车报销的单据均夹杂了30元的复印费和停车发票，而实际上此笔费用不存在，属于虚报。

　　4S店管理人员应熟悉当地上牌规则和费用标准，避免上牌费用虚报；上牌收入也是4S店的利润点之一，因此上牌方式应尽可能的避免中介和外包。

　　4S店在与保险公司、按揭机构合作过程中，通常涉及手续费返利事项，但保险公司、按揭机构返点政策变化比较频繁，种类非常之多，若不规范返利方式，公司收益容易被私人侵占。

　　控制措施财务应掌握保险公司、按揭机构的返利政策变化；每月要求业务经办人员提供业务明细，确保返利能及时交到财务，并与对方公司有对账确认过程。

　　二手车业务在发达国家汽车市场上已占相当比重，而在国内尚处于起步阶段，其实二手车业务存在比较大的利润空间，尤其是高端品牌，主动推行以旧换新等置换活动还能够在一定程度上促进新车的销售。

　　但目前国内4S店的现状是置换进来的二手车大部分低价卖给了二手车贩，利润流向下一环节，问题大多是4S店面临金钱上的压力，不能容纳过多二手车库存，必须快进快出；也有部分原因是管理层对二手车业务不够重视，交由二手车业务负责人全程包办所有环节，产生了与车贩利益关联的空间。

　　某4S店财务发现一年内有十余名客户的车款都有同一人参与垫付，后经了解，此人是一名二手车贩；被垫付的客户都有旧车置换，该店二手车业务只有一人负责，二手车负责人未按正规流程操作，无车辆评估和竞价过程，也无置换和处置协议，平时是直接通知二手车贩过来看车并与客户谈好价格，二手车贩谈好价格给客户垫付款并将车提走；这十余台二手车的利润完全流向二手车贩，4S店无任何收益。

　　规范二手车各项环节如业务接洽、车辆评估、协议签订、旧车竞价、处置审批的操作的过程，关键环节有其他部门监督；设定二手车利润指标，纳入二手车负责人考核范围。

　　备件业务是售后业务的核心，备件出入库管理是否规范，直接决定售后业务是否规范；同时，备件管理工作特别大程度取决于备件管理人员的责任心、职业道德，以及备件管理系统的健全成熟。

　　1、入库环节上，向厂家采购原厂备件，厂家提供发票都会附供货清单，财务容易核对；而采购副厂备件时，由于外采备件供应商规模小，有的只提供发票，无供货清单，有的供应商提供了供货清单，但只有备件部门有，未提供给财务，结果财务对外采备件入账只能依据发票金额，但备件部门在系统上做入库时，有机会在总金额不变的情况下，调高入库单价的方式来减少入库数量，将少入库的备件形成帐外。

　　2、外采备件采购量具有临时性、采购量小的特点，一般是备件经理独自完成供应商选择和定价、定量的过程，这其中会出现采购价格偏高甚至有时高于原厂备件的情况。

　　3、库存管理环节上，若缺乏财务定期全盘，每月抽盘，放任备件部门自行盘点，也极有可能会出现大额盘亏。同时，有可能出现的舞弊行为是，备件部门与外部配件商贩联合，将备件库中原厂备件换成副厂备件牟利。

　　4、原则上，售后系统工时和备件价格一般都是设定好不允许修改的，需要让利时，则以折扣的方式在维修工单上体现，但有的服务顾问为规避折扣审批流程，串通备件部门修改了备件出库价格。

　　5、在工单上修改备件名称是售后业务常见的违反相关规定的行为，工单上的备件名称是常用维修备件，而查询对应零件号，却发现实际是精品之类，客户不知情，精品流入账外。此类现象在事故车维修上居多，而且售后人员解释理由一般是精品送给了保险公司定损员，为了更好的提高定损价；但赠送未走审批流程，仍然违规。

　　6、维修时给客户少更换备件，主要是机油等养护品，实际使用数量少于出库数量；或在工单上人为增加与此单维修无关备件，以事故车和索赔项目居多（事故车出库备件量大，索赔无需客户付费，这两种情况下客户均不会太关注备件明细项目）；这两种行为都会造成库外库，帐外备件或私自外卖牟利，或备用于接私活。后一种方式也可能是备件部门为逃避承担备件丢失、损坏的责任，将已丢失、损坏的备件在系统上出到前来索赔和理赔的客户身上。

　　1、外采备件发票和供应商供货清单原件应一同交到财务，财务核对品种、数量、金额是否一致。

　　2、外采备件中大部分为常用件，可通过更为合理的订货计划减少紧急订件量，降低订货成本。对于个别厂家暂时缺货备件，可以想办法向同品牌4S店平价调货。

　　3、备件盘点制度严格执行，形成盘点报告由财务部门、备件部门、售后经理共同确认，并报总经理审批，盘盈盘亏需及时处理。

　　7、设置借件登记本，每次借件必须有登记，借件人、借件时间、借出备件零件号和名称、借出用途等信息详细登记；借件超出30天的备件部门要求借件人归还。

　　1、车辆已进厂，但系统上未开立工单。不及时开立工单留下进厂记录，有几率发生客户车辆进厂维修但未收费，或被人介绍到外面去维修等情况，且事后不易被发现。

　　2、缺乏维修折扣权限规定，导致折扣滥用；或折扣审批流程不严格执行，都会引起维修毛利率下滑。

　　3、售后代金券发放部门不一，售后、客服、市场都有可能发放，而且发放标准不统一，发放时无签收手续，也无相应人员计算发放数量和金额，无法预估今后会发生的免费维修量；代金券未设定维修类别和采用记名式，也会导致被冒用滥用。

　　上述内容一般4S店都会有相应规定，主要在于执行不到位，因此关键是平时的检查和督促。

　　4S店的售后业务均会存在一定的挂账，有一些长期挂账慢慢的变成了坏账，必然的联系到4S店的真实收益，控制售后挂账与坏账尤其重要。因违反相关规定的行为造成不应发生的挂账和坏账的形成问题大多有：

　　1、挂账，理赔代办的事故车，资料未递交齐全，未通过保险公司核赔；索赔申报不合格未及时重新提交；售后协议单位超出协议挂账范围仍允许继续挂账；对不符合出门条件的未结算维修车辆仍然放行。

　　2、坏账，对超出保险公司理赔范围的事故车仍进行理赔代办;对超出厂家保修、索赔政策的车仍进行索赔;车辆已出门但长期未结算，客户也不再返厂。

　　对售后财务及时催收，回款并纳入有关人员的考核；其中维修未结算一般在挂账中占比重最大，而且未结算形成的挂账不会在账务中反映，需要从系统中查询，尤其要加强关注，对于维修车辆应每月盘点，未结算已出门的维修应要求有关人员及时清理。

　　假索赔是4S店偶有发生的行为，属于违反相关规定的行为，但4S店有时为把售后纠纷的损失转嫁到厂家，也会做一些假索赔，但假索赔非常容易被业务人员利用牟取私利，厂家拒赔的几率也很大。

　　珠海某4S店部分售后服务人员、修东西的人、索赔员是湛江同乡，形成了利益团伙，做案方式是欺骗一些保养客户说车辆某些部件有问题了要换掉，4S店可以做索赔无需客户付费，客户一般会同意；其团伙表面上将车停在工位上打开工时灯一段时间，实际上却未做任何修理，通知客户说维修完毕；然后在系统上却申报索赔，将索赔单上的备件领出后变卖，并在市场上找一些旧件放到索赔旧件库冒充；后经统计，三个月内其团伙领出变卖的备件在七万元左右，同时因缺乏索赔旧件，引起的厂家拒赔金额累计已达三十多万元，给4S店造成了巨大损失。

　　4S店废品收入主要是废机油、机油瓶、机油桶、维修更换件等变卖的收入；售后车间往往通过少交、不交等方式来进行收入截留，形成账外小金库。

　　发文规定废品收入必须交财务入账；废品变卖时，除售后人员，必须有财务或行政部门人员参与；根据每月产值，测算废品收入是否合理。

　　总部一般会制定考核政策引导4S店的引导行为，但4S店也会采用一些行为使考核对自己有利，却损害了公司利益。

　　1、总部考核，商品车超期库存过多会扣总经理和销售经理绩效，用与其他4S店换车的方式，自己的超期库存出库，对方4S店的超期库存换进来在系统上入库反而成为新库存。售后备件往往也会如此，甚至单店就可操作，自己在系统上做一出一入。

　　2、总部对4S店总经理以利润为主要考核目标，某4S店备件库有一批2年以上库龄的滞压备件，备件经理提出处置申请争取挽回一些损失，处置价格是该批备件初始成本的30%，但总经理一直未批，因为处置会形成财务账面上的损失，影响其当年考核，最后导致两年后这批备件价值全无无法处置。

　　对于4S店总经理和业务管理层绩效的考核，能够使用综合考评方式，如业绩考核占70%权重，管理考核占权重30%。

　　人力成本占4S店总成本一半左右，奖金是业务人员积极性的工作风向标，也是公司公平公正管理氛围培养的标志，除奖金外，还有厂家给予的各项奖励和提升培训机会，若4S店对于奖金奖励分配不公，则容易挫伤业务人员积极性。

　　2、人力部门定期了解员工奖金收取的正确性，对员工存在奖金发放异常、出现抱怨的及时提出进行检查。

　　1、4S店管理人员利用职权关系，以过低的价格购买本店试驾车，或低价卖给朋友等关系。

　　2、由于厂家对试乘试驾车要求比较高，有的4S店出于金钱上的压力，上牌的试乘试驾车数量达不到要求，于是将部分商品车使用临牌或假牌做试驾车使用，而未上牌的试驾车在处置时，为获得大额利润以商品车相近价格出售，违反厂家政策，遭到客户投诉。

　　北京某宝马4S店销售人员将两台未上牌试驾车（已行驶一段期限）在花乡机动车市场作为新车售出（售出前调了里程表），后被客户发现投诉到宝马中国，最后宝马中国判定北京该4S店双倍赔偿客户。

　　总部制定内部员工购买试驾车政策；试驾车作为大额固定资产，处置时由总部审批，遵守厂家政策和相关法规。

　　出门证是车辆放行的依据，若无出门证制度或不严格执行，放行随意，对内部车辆如商品车、试驾车而言，形成了资产安全风险；对外部车辆如维修车辆，则容易形成跑单、违规挂账的情况。

　　1、广告费拆单现象。广宣费用是仅次于人力成本的第二大项费用，一些广告活动金额较大，需要总部审批，有的4S店为逃避总部审批，将一项广告活动拆分为两到三个较小的项目，属于违规行为。

　　2、水电费是4S店的一种日常费用，费用金额大小不等，能取得增值税专用发票进行抵扣，但由于很多4S店土地为租赁使用，没有单独的电表，开具专用发票很难，加之经办人员的意识淡薄，造成以非专用发票入账的现象非常普遍。

　　3、对于油费，使用油卡一次性充值金额较大，也能取得专用发票抵扣，但目前基本也是普通发票。