毕业即加入本公司，先后任职生产计划员，物料经理，采购经理，采购总监，希望公司是我职业生涯中唯一一家雇主。尽管去年原材料、运费和人力成本上涨，我们仍就实现了集团年初制定的降本目标，并受到管理层表扬和奖励。但本报告中，除了汇报成绩，我更愿意指出我们的不足和需要改进之处。

　　一般而言，采购批量越大，供应商越愿意给出折扣，我们的内部操作成本也越低。然而大批量采购给公司带来现金流压力并增加了库存成本，就像经营之神稻盛和夫说的，价格上的便宜，不是真便宜。更何况，公司在海外上市，华尔街非常看重公司的现金流和库存指标。基于集团制定的库存周转率和现金流刚性指标，我跟计划总监共同制定了总成本模型，TCO=采购成本（DDP价格）+库存成本持有成本+过期贬值风险系数+客户计划变更风险系数，在此采购部承担了部分产品采用更快运输模式带来的价格持续上涨，同时也感谢管理层的理解并在年初调整了采购部和计划部的考核指标。

　　尽管在实施中，我们面临着各种阻力和计算困难，但一年下来，节约是实实在在，具体数据已在财务上得到体现。

　　在原材料上涨的条件下，谈判和压价不是降本的有效手段，去年开始的采购和供应商早期介入设计和VA/VE在今年得到受益

　　上面的国外调查报告数据显示：谈判作为降本的手段很有限。我们并非反对通过谈判来降低采购价格，事实上整个采购部几乎每天都在跟供应商进行不同规模的谈判与沟通。但在不懂产品和技术的情况下，生硬压价，无非是两个结局：要么供应商报价就很高，有时候即使砍掉50%，供应商仍有超额利润。要么导致供应商勉强合作，最终带来产品质量的问题。

　　然而利用VA/VE和核心供应商参与产品设计开发，比采购压价带来的成本降低幅度更大，且便于我们从源头上控制质量。

　　今年第二季度，我方设计、采购与供应商研发共同通过对我司常规F产品的原料和部件替代方案，与原方案相比，降本14%，且原料和部件供应更为容易获得。

　　今年三季度，经过客户B批准和我司设计认可，后续订单开始采用新的结构设计，预计在未来2年合同中，实现降本5%，而且新的结构给用户带来安装和维护便利，销售部预计客户会从10月份开始降低对我司同行的采购份额，追加50%订单给我司。

　　今年年初开始的，在集团副总领导下VAVE项目中，经过采购、设计和物料三部门的努力，推进零部件标准化，四种通用零部件SKU降低了62%，供应商减少了4家，库存降低了55%，平均单价降低了23%，合格率从99.2%提升到99.97%，同时大幅度的降低了我司检验成本，

　　设计人员通常有创造新兴事物的能力，但他们有一个倾向：追求技术上的完美，但他们存在一个不足：对成本不敏感。采购人员的天然特性是对成本的敏感，如果采购不参与研发，产品开发出来后所作的实质上就是“指定采购”

　　再次感谢管理层顶住内外压力，严格推行华为的采购管理经验，学习华为：采购是公司唯一授权可以向供应商做出承诺的组织，除此外的任何承诺均视为违规行为。

　　去年开始，我部门会同公司审计，梳理流程，找出风险点，分解风险，设置记录性文档，明确控制要素，并在今年建立了整套监督执行体系。本部门的内控制度设计已完成，审计结果证明符合萨班斯法案条款。

　　尽管通过VA/VE，我们总体实现了降本4.5%的目标，但部分特殊电子料件、特种塑胶件和专用料的平均采购价格涨幅超过10%，个别达到30%。外部市场行情报价上涨，甚至部分材料的供应紧张，迫使我们一定要接受涨价，但如果我们提前采取比较有效手段，至少能化解一部分上涨因素，不至于涨幅这么大。

　　有的采购员，甚至采购经理，经常耗费大量的时间、精力和资源在“紧急重要”的事情上，比如经常性的紧急追货、供应商质量上的问题纠纷等。我从不反对救火，但救火完毕，同事们要思考：为什么总起火？所以，采购员，尤其是采购经理们，更要多多规划“重要不紧急”的事情。比如今年6月份的一起进口材料交货期纠纷，如果合同中对贸易条款稍作细化并及时跟踪，就不至于采购和物料计划20多天为此陷入困境并极度影响其他工作。

　　还有的采购员在小金额、无风险的低频物料和服务方面，耗费太多的时间和精力，此现状不允许再次发生！

　　与供应商往来中，如果采购的专业性不足，尤其是常识性的欠缺，会在供应商面前极度影响采购员和公司的形象，并在未来谈判中，处于不利地位。比如，采购部的供应商审核表，已经依照国家相关规定升级为最新版。一位采购员在初步审核某供应商过程中，仍要求供应商提供组织机构代码证和税务登记证。还有一次，某采购员质疑供应商的银行开户许可证为何与供应商的收款账户不一致。如此不专业行为的后果可想而知！如文章 任正非：这是我对采购与供应链管理的要求 ，一文所言，这种专业度，“只会被对方嘲笑，认为你是外行而已”

　　我这里说的国际视野，并不是指采购的英文水平。随着全球产业的分工细化，即使是国内采购员，也要时刻关注国际供应链的变化，如产业政策、关税、气候、交通、原料价格波动、主要供应商动态等。比如海外某巨头供应商的工厂停产，导致国内同行供应商产能供应不足，而我们负责此物料组的国内采购，竟然一星期后才知道消息，根本来不及有效应对。还有今年发生的几次集装箱船事故，如果采购能及时获取消息，我们大家可以立即启动备选方案，不至于某项目延期而给客户赔偿7万多元。

　　我们的采购经理，多数由采购主管提拔上来，自身的领导能力要提升。兵强强一个，将熊熊一窝。做采购员，更多需要的是硬技能。但管理好一个团队，领导力是最关键的。目前我们的采购经理领导力欠缺主要体现在：

　　在项目管理中，不能有效领导跨部门团队，如机械部件VA/VE项目延期1.5个月

　　团队精神仍需提升，有的采购经理，仍喜欢直接插手到第一线去快速处理问题，而不善于培养下属。

　　有的采购经理喜欢用权力和以上压下的方式管理采购员，但合格的领导者需要指导下属、充分授权并推动下属实现设立的目标。

　　总之，尽管本报告大量谈了采购部的工作不足之处，然而成绩远多于缺点。再次感谢公司管理层的领导和信任，采购部去年的成绩有目共睹，胜利完成所有考核指标，但不足之处，要求我们持续改进。