波士顿咨询全球智库资深顾问、开放银行论坛发起人，中国银行业开放银行首倡者、银行数字化转型资深专家。

　　宏观层面上，我们国家的经济已由快速地增长阶段转向高水平质量的发展阶段；微观层面上，企业的粗犷式增长也愈发艰难。怎么样应对存量竞争，并在存量竞争中寻求品牌差异化，成为中国企业不得不面对的课题。客户体验管理（CEM）最早由伯德·施密特（Bernd H·Schmitt）在《客户体验管理》一书中提出，并认为是体验经济时代，企业获取差异化竞争的重要战略。本期，我们邀请波士顿咨询公司（BCG）资深顾问孙中东做客金融时报《理论研究》，从银行的视角出发，探讨存量时代下，客户体验管理是不是解决银行持续增长和客户决策的一剂良药。

　　首先，什么是客户体验？客户体验，也叫使用者真实的体验。是一种纯主观的在用户使用产品或接受服务过程中建立起来的感受。这种感受包括但不限于：需求满足程度、心情愉悦程度、方便快捷程度、操作习惯程度、服务满意程度、价值提升程度、使用后的心理想法等。客户体验管理(CEM），业界也称之为CXM，则是指“设计和响应客户互动，以满足或超越客户期望的管理方法，目标是提升客户的服务和品牌满意度、忠诚度和倡导度。”

　　其次，客户体验管理体系的构成。一个完整的客户体验管理体系通常要具备四层架构，从下至上分别为保障体系、平台支撑、客户旅程和客户体验。第一层：保障体系，即建立配套的组织架构和考核机制，补足核心人才缺口，保障客户旅程的落地，最终实现客户体验的提升。第二层：平台支撑，即建立基础设施能力，打造全面的客户体验监控体系、闭环反馈机制和平台，同时有效管理旅程，实现员工赋能。第三层：客户旅程，即梳理端到端客户旅程，深挖旅程痛点，明确提升具体举措，实现流程效率、客户体验与员工体验的三重提升。第四层：客户体验，即倾听客户之声，明确客户针对主办行和特定产品的决策要素，按照每个客户痛点指出旅程的提升方向。

　　最后，为何需要在现在提客户体验管理？受四大趋势的影响，金融业打造卓越客户体验的重要性、必要性和可行性日益凸显。一是存量竞争加剧。银行业已经由增量时代转向存量时代，靠传统的增加销售团队、加强考核引导、费用激励，难以收到长期、良好的效果。二是客户期待变化。客户受互联网、消费品等行业影响，愈发重视客户体验，金融业马太效应凸显，赢者通吃。三是触客渠道的变化。金融业务线上化比例大幅度的提高，埋点、大数据分析等技术的应用降低了客户体验监控的成本，提升了客户体验监控的深度和广度。四是数字化转型的必然要求。原银保监会《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》（银保监办发〔2022〕2号）明白准确地提出，“到2025年，银行业保险业数字化转型取得明显成效。数字化金融理财产品和服务方式广泛普及，金融服务的品质和效率明显提高”，以提升客户体验为目标的客群经营和旅程重塑是业务转型的重中之重。客户体验提升将慢慢的变成为引领新一轮数字化转型的核心目标。五是当前银行业客户体验现状。已被大范围的应用于客户调查和商业智能领域的NPS（净推荐值）指标为例，这项指标可帮企业了解客户的真实需求和期望，并制定相应策略提升客户满意度和忠诚度。NPS分数的高低，可直观反映粉丝客户与差评客户的数量对比，直接体现客户体验的优劣。根据数据统计，国内银行业NPS均值为 20分，美国银行NPS均值为34分，而一些好的服务行业可达60至70分，不论是横向还是纵向对比，我国银行业客户体验都有巨大潜力可挖。

　　《金融时报》记者：请问客户体验管理与客户关系管理（CRM）之间存在哪些区别？

　　孙中东：客户体验管理相较于客户关系管理是更高维度、更细粒度的管理方法和理念，客户体验管理通过观察消费者的体验，分析体验如何影响其行为，为银行带来更深层次的业务洞察。体现在：

　　一是焦点与目的不同。客户关系管理主要关注管理和维护客户关系，强调客户数据的收集、整理和分析，以促进销售和服务的有效性，焦点与目的是推动销售增长。客户体验管理侧重理解和改善整个客户体验，包括客户与产品或服务互动的每个方面。焦点与目的是提高客户满意程度、忠诚度，并最终实现业务成功。

　　二是时间维度不同。客户关系管理主要关注当前和过去的客户数据，强调历史交互和购买行为，以支持当前的销售和服务决策。客户体验管理关注未来，致力于预测和塑造客户在整个生命周期中的体验，以确保持续的客户满意度和忠诚度。

　　三是数据来源和分析不同。客户关系管理主要依赖于客户提供的数据、交易历史和公司内部数据，强调事务性数据的管理。客户体验管理包括从多个渠道收集的数据，涵盖客户的情感、行为和社交反馈。客户体验管理强调综合性的、跨渠道的分析，以更全面地理解客户体验。

　　四是互动性不同。客户关系管理通常是企业向客户发送信息，很少涉及双向互动，主要集中在销售和服务的交互。客户体验管理侧重于实现双向互动，强调客户与企业之间的持续对话和反馈，以更好地满足客户期望。

　　五是业务影响不同。客户关系管理以增加销售、提高效率和降低成本为主要业务影响。客户体验管理通过提升客户满意度和忠诚度，实现品牌价值的提升和口碑的改善，从而影响整体业务的长期健康。

　　孙中东：客户体验管理对银行的价值，更加体现在中长期的效果，表现在以下几个方面：

　　从战略层面看，全面客户体验管理为银行带来更好的投资回报和品牌形象。根据BCG的研究，拥有较高客户满意程度的公司通常拥有更高速的增长，且带来更高的资本市场回报；根据中国银行业数据分析结果，NPS与银行市净率呈显著正相关性。根据美国股市历史数据，2009年至2019年的10年间，拥有最佳客户满意程度的上市公司相较大盘带来约2倍的股东收益回报。

　　从管理层面看，全面客户体验管理能够促进全行管理和流程优化，为银行带来更好的客户服务和更高的内部效率。包括但不限于：一是内部经营和服务效率的提升。通过全行一体化的“监测系统+运营机制”共同驱动，以客户满意程度指标为统领，可改变行内客户体验管理碎片化、不成体系的现状，打破部门墙，形成端到端的对客户统一的服务标准和体系，使银行客户体验整体水平持续向好。二是数据应用和统筹管理的提升。实现客户体验管理数据从分散到整合，完成精细化分析管理。通过体验监测仪表盘、月度报告等形式，为行领导、业务负责人等提供更为直观的决策参考。三是全旅程端到端改善。通过数据指标识别客户体验痛点和问题，明确改进责任方和优化方向，同时对标同业最佳实践、指导改进举措，促进行内客户体验问题得到快速解决，并形成全流程闭环管理。

　　从业务层面看，全面客户体验管理可以为银行带来更好的业绩和经营效果。根据全球同业经验数据，通过实施全面客户体验管理，银行客户NPS持续提升高于20%、营收增长10%至15%，服务成本降低10%至15%，员工满意度提高20%至30%。根据国内某领先股份制银行经验数据，全量客群NPS每提高1分，能带来约1万元客均AUM（个人在银行的资产规模）增量，私钻客群因NPS每提高1分带来的AUM增量更是高达59万元。

　　总之，全面客户体验管理能够引领银行从战略、管理、业务等多层面进行自我革新和持续提升，为银行高水平质量的发展提供源源不断的驱动力。

　　孙中东：“一重一轻、四个没有”是当前银行业客户体验管理实施的普遍痛点。客户体验管理的理念听起来好像不是很新的东西，很多银行或者金融机构觉得自己一直在提升客户体验管理，但现实情况是整个行业（包括国内和国外）的客户体验都不是很理想，问题在哪？ 依照我们观察、研究和分析，传统客户体验管理在客户体验数据的收集和分析方面做了较多工作，如发放问卷、 NPS收集，然后对数据开展分析等，但对分析后呈现问题的持续改善是不够的；尽管花了大量精力和成本，但客户体验没有实质提升。本质上看，这些都是“重监测、轻改善，没有规划、没有系统、没有方法，没有抓手”（即一重一轻、四个没有）所导致的问题。

　　那么，如何避免客户体验水平“原地踏步”、规避“一重一轻、四个没有”？我们结合客户体验管理实施的高要求，建议银行做好“三个结合”、采用“1+1+M”办法来进行全行客户体验管理实施落地。具体如下：

　　第一，三个结合：即整体谋划与局部试点相结合，理论指导与敏捷行动相结合，体验监测与旅程重塑相结合。一套规划：即制定统一的客户体验管理体系规划，明确管理理念、组织架构、人才队伍、考核机制、工作流程以及配套资源等，绘制目标蓝图，为后续实施工作提供保障。一个平台：即建设全行统一的客户体验管理平台，实现客户旅程全景图绘制、客户体验全行大数据整合、客户体验指标可视化实时监控与分析、客户体验问题预警和工单跟踪处理等功能，支撑客户体验管理的决策与旅程优化执行。多条旅程：即选择业务关注的一条或多条客户旅程作为实施突破口和标杆旅程，在系统平台支撑下开展旅程重塑与体验监测，发现并解决客户体验问题，短期快速落地见效，以“速赢”验证效果，鼓舞长期士气。然后，逐步向更多客户旅程延伸并持续迭代，最终实现全面深入的客户体验管理建设。

　　第二，立足当下、着眼趋势、谋划未来。过去50年，我们经历了四次重要的平台更迭：个人电脑（PC）、互联网（Internet）、移动电话（Mobile）以及最近的生成式人工智能（AI）。现阶段客户体验管理的实践一定要顺应平台更迭的潮流，借助最新金融科技实现飞跃，把行业知道如何做（know-how）和AI与数据分析（AIDA，AI & Data Analytics)进行深度整合，积极探索数字化客户旅程管理、动态旅程编排、预测性体验分析、超个性化客户经营等新一代的客户体验管理手段和技术，将银行客户体验管理推向更加智能的高度。

　　孙中东：我们应该主动了解国内外环境的差异。总结起来，主要存在三方面的环境差异，一是监管方式差异，这会影响例如部署方式等方面的决策。二是市场环境差异，大多数表现在国内外银行在发展理念、客户体验管理的认知、供应商选择和准入方式、服务提供标准等方面。三是用户习惯差异，客户体验管理的理念在国外可能稍微成熟一点，但国内的数字化水平、客户的数字化接受度稍高，这一些因素在落地时都有必要进行综合考量。

　　客户体验管理本土化落地一定要做好以下三点：一是做好解决方案的本土化。将国际先进的管理理念、工具和方法，与本土经济和行业实际相结合，做好本土化改造。二是拥抱监管、顺应监督管理要求，以此为基础做好对客户的服务。三是需要以客户为中心，尊重本土化文化特点，入乡随俗，体现“以人为本”的客户体验管理理念。